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Dans le langage populaire, on appelle Team building ce qui permet à une équipe de se retrouver en dehors du cadre habituel de travail pour y mener une activité ludique. Par exemple un escape game, Team building devenu classique aujourd’hui. On y retrouve également des événements et de nombreuses activités sportives, du paisible bowling au rude stage de survie en pleine nature, en passant par le paintball, l’escalade ou le lancer de hache. D’autres activités peuvent être plus culturelles, comme le cours de cuisine, la dégustation œnologique, voire artistiques.

Dans la croyance populaire, la réalisation plus ou moins régulière de sessions de Team building permet de renforcer la cohésion et l’esprit d’équipe. Certains écrivent même que la pratique du Team building limite les départs de salariés. On peut effectivement imaginer que les collaborateurs qui vont partager une animation commune et du bon temps dans un cadre détendu et agréable (que ce soit en journée ou en soirée), vont améliorer leurs relations donc leur plaisir à travailler ensemble. Ce mécanisme existe bel et bien. Mais cette vision est un peu simpliste, peut-être trop pour être tout à fait vraie. Surtout quand on l’agrémente du célèbre « ça ne peut pas faire de mal ».

Reprenons la définition de Team building

Si on revient au sens original des mots, building fait référence à la notion de construction. « To Build”, en Anglais, c’est “Construire”. Un Team building est donc une construction d’équipe, ou, plus précisément, la construction de l’équipe.

On associe ici la notion de Team building à celle de création d’équipe : nouvelle équipe = Team building. L’objectif est de mettre en place une activité ou un événement qui permette aux collaborateurs de faire équipe plus vite ensemble. L’ambition est de créer et renforcer les liens indispensables au bon fonctionnement du groupe de travail, ou au moins de gagner du temps sur la création de ces liens. Ces liens peuvent être de deux ordres : fonctionnels pour certains ou relationnels (donc émotionnels) pour les autres. Le double but du Team building est donc de sensibiliser ces deux groupes de collaborateurs ayant une vision différente des liens.

Cependant, au quotidien, la notion de Team building et plutôt, comme évoqué, associée au fait de faire réaliser une activité ludique à une équipe ou un groupe existant ou d’assister à un événement quel qu’il soit en équipe, et d’imaginer que la réalisation de cette activité permettra à l’équipe de mieux s’entendre, de bien fonctionner ensemble et de renforcer ces liens.

Pourquoi n’est-ce pas si simple ? Car le Team building, comme toute activité, a ses limites.

Les limites du Team building

Tout d’abord, si l’organisation (entreprise, association, établissement public…) veut tirer le meilleur parti de son Team building, elle ne doit pas se contenter d’organiser et de financer l’activité. Le véritable sujet est de faire de cette activité une source de progrès pour l’équipe. Mais très souvent, ce n’est pas le cas, pour plusieurs raisons. La première est que la question de l’objectif n’est généralement pas posée : POURQUOI j’organise ce Team building ? et POUR QUOI je l’organise ? Qu’est-ce que j’en attends ? A quoi je saurai que le Team building est un succès ?

Faire un Team building parce que c’est à la mode ou parce que c’est un support de communication que je vais pouvoir publier sur LinkedIn n’est pas un postulat de départ favorable au succès de l’activité.

La deuxième limite est la transposition : aucun temps n’est généralement consacré à se demander ce qu’on va faire dans l’équipe, dans son quotidien, de ce qui s’est passé pendant l’activité. On passe du cours de cuisine à l’apéro puis au diner et à la soirée tous ensemble. Demain, chacun retournera travailler conservera des souvenirs de bons moments et des anecdotes. C’est certes agréable mais insuffisant. C’est se priver d’une grande partie de ce qu’un Team building peut apporter à une équipe d’un point de vue professionnel, dans son quotidien et sa cohésion au travail.

Les risques du Team building

La seconde raison qui fait que ce n’est pas si simple est que la phrase « ça ne peut pas faire de mal » porte en elle-même son propre paradoxe : si ça peut faire du bien, ça peut faire du mal. Sinon l’effet est purement placebo. Il en est de même de toutes les pratiques qui peuvent avoir un effet sur les personnes ou les systèmes : menées avec professionnalisme et déontologie, elles peuvent faire du bien. Dans le cas contraire, elles peuvent aussi faire du mal. J’ai ainsi eu très récemment un appel de Stéphane, un manager qui avait voulu organiser un Team building et a emmené son équipe faire du kayak. Il s’était retrouvé pris dans une après-midi de fortes tensions, entre ceux qui ne voulaient pas participer, ceux qui ne voulaient pas se mettre en maillot devant les collègues, refusaient de faire équipe avec X, se retrouver à proximité d’Y qui va « forcément vouloir arroser tout le monde ». Sans parler de ceux qui savaient déjà que Z allait vouloir arriver le premier, même s’il ne s’agissait pas d’une course. Bref, il était passé de la pagaie à la pagaye !

Quelles sont donc les bonnes pratiques pour un Team building réussi ?

Il me semble qu’elles sont de deux ordres :

La première est d’être très au clair avec les attentes de cette animation. Ce type d’activité s’inscrit dans un processus qui intègre une situation de départ et la volonté d’aller vers une situation d’arrivée précise. Le Team building n’est pas une finalité, c’est un outil, un moyen qui permet d’atteindre des objectifs, cette situation souhaitée. Et, en fonction du contexte, le manager ou le coach auquel il a confié l’exercice va choisir l’activité, la composition des groupes, la façon d’animer… Il s’agit par exemple d’identifier des problèmes à résoudre, des défis à relever… Comme toujours, si l’objectif de départ et le choix de l’activité, de la façon de l’animer/la vivre, vient plutôt de l’équipe que du seul manager, tout ceci sera plus accepté, responsabilisant et efficace.

Dans ce contexte, si la situation de l’équipe présente des instabilités, des difficultés relationnelles par exemple, ou opérationnelles, si des tensions existent, il devient particulièrement utile voire indispensable de faire appel à un coach professionnel pour organiser et animer, afin de ne pas prendre le risque de faire empirer une difficulté.

La seconde est de débriefer. Le Team building, pour mériter son nom, doit intégrer une phase aval pendant laquelle l’équipe s’interroge sur ce qu’elle a bien fait et ce qu’elle aurait pu mieux réussir, sur les points forts qu’elle a su utiliser et ses points de vigilance, sur les compétences de chacun et les complémentarités qu’elle a réussi à exploiter. Sans cet exercice, le Team building est inachevé et ne permet pas un véritable apprentissage. Là encore, c’est le rôle d’un coach de permettre cette exploration et d’en tirer de bonnes pratiques, même si un manager bien préparé peut mener cet exercice.

Enfin, le debrief concerne également le fait d’avoir ou pas atteint les objectifs de départ, ceux que s’étaient donnés l’équipe ou l’organisation.

Tous ces apports complémentaires à l’activité en elle-même n’en réduisent pas du tout le côté fun, mais ils ont une gigantesque valeur ajoutée en faisant du Team building une véritable zone de développement des personnes et du groupe, par de l’introspection individuelle et collective et des partages de réflexions. C’est un outil puissant de l’équipe apprenante, en route pour devenir ou rester une équipe performante, à condition d’aller au bout de l’exercice.

Quels peuvent être les objectifs d’un Team building ?

Le Team building, en tant que processus visant à renforcer la cohésion d’une équipe, peut être orienté vers divers objectifs. Ces objectifs sont cruciaux pour favoriser un environnement de travail sain et productif. Parmi les multiples finalités d’un Team building, trois aspects majeurs se démarquent :

Motiver les collaborateurs et renforcer l’esprit d’équipe

Le Team building est souvent déployé dans le but de stimuler la motivation des collaborateurs au sein d’une organisation. En créant des activités ludiques et des défis collaboratifs, les équipes peuvent développer un sentiment d’accomplissement collectif et renforcer leur engagement envers les objectifs communs. Ces expériences partagées contribuent à forger des liens interpersonnels plus forts, favorisant ainsi un esprit d’équipe solide. En outre, la motivation accrue résultant de ces activités peut avoir un impact positif sur la productivité et la satisfaction au travail.

Accueillir un nouveau collaborateur dans l’équipe

L’intégration d’un nouveau membre au sein d’une équipe est un défi qui peut être facilité par un Team building bien conçu. Les activités axées sur la coopération et la communication permettent au nouveau collaborateur de se familiariser rapidement avec ses collègues, créant ainsi un environnement propice à l’échange d’idées et à la collaboration. Ces moments partagés favorisent une transition en douceur et contribuent à créer un sentiment d’appartenance dès les premiers jours, renforçant ainsi l’efficacité de l’équipe.

Découvrir de nouvelles modalités de coopération

Dans une équipe, les habitudes s’installent. Elles deviennent même culture. Un Team building peut être l’occasion de bousculer des façons de faire, des croyances qui se sont imposées, pour découvrir que d’autres façons de travailler ensemble sont possibles. En permettant de poser un regard différent sur mes collègues, en identifiant de nouvelles manières d’être et de faire ensemble. La créativité est souvent convoquée et le simple fait de faire d’autres choses est l’occasion de réaliser qu’on peut aussi faire autrement.

Pour tout renseignement complémentaire sur le Team building, contactez-moi ! Je vous invite également à suivre ma page LinkedIn !

Après avoir consacré un article à ce qu’est vraiment le coaching et à ce qu’il n’est pas, il m’a semblé pertinent de continuer cette réflexion, cette fois-ci, autour du coaching d’équipe au sein de l’entreprise.

En effet, il existe entre le coaching individuel et le coaching d’équipe des similarités de processus mais aussi de fortes différences de contenu.

Pour commencer, quelles sont les situations dans lesquelles un coaching d’équipe est utile en entreprise ?

La constitution d’une nouvelle équipe de travail

Dans cette première situation, les collaborateurs traversent ensemble (et pas toujours à la même vitesse) des étapes systématiques. Il existe plusieurs modèles pour les décrire, tels que ceux de Bruce Tuckman, Vincent Lenhardt, Olivier Devillard… Celui dont je me sens le plus proche est celui de William Shutz. Appelé « Elément Humain ». Il explique que dans un groupe, chacun des collaborateurs a différents besoins.

Les besoins des membres d’un groupe de travail, lors de la constitution d’une nouvelle équipe

1. Le besoin de se sentir inclus (le collaborateur se sent appartenir au groupe de travail) : en quoi suis-je important pour les autres membres du groupe ? Ne pas se sentir important ou considéré nourrit la peur d’être ignoré.
2. L’étape suivante est de se sentir compétent dans le groupe : quelle est ma zone de contrôle ? Ne pas se sentir compétent nourrit la peur d’être humilié.
3. Enfin, la troisième étape est la recherche d’ouverture : jusqu’où puis-je m’ouvrir au groupe et m’y sentir « aimable » (au sens d’« appréciable ») ?. Ne pas l’être nourrit la peur d’être rejeté.

Ces étapes ne sont souvent pas conscientes. Si elles apparaissent dans cet ordre (y compris au moment de la naissance et des premiers mois de vie dans le groupe « famille »), elles demeurent actives toutes les 3 et chacun est plus ou moins sensible à l’un ou l’autre des paramètres.

Une équipe peut se créer dans plusieurs situations au travail : embauches simultanées, démarrage d’une équipe projet, constitution de nouveaux groupes fonctionnels dans le cadre d’une réorganisation, arrivée d’un nouveau manager ou réorganisation autour du management…

Qu’est-ce qu’un coach en entreprise peut apporter pour que cette création d’équipe soit une réussite ?

La plupart du temps, les membres de l’équipe de travail vont petit à petit faire connaissance et traverser les différentes phases « le mieux qu’ils le pourront ». Les faire accompagner par un coach d’équipe confère deux avantages :

• Le premier est une accélération des étapes. En proposant à l’équipe des exercices particuliers qui prennent en compte le modèle (ou un autre modèle, d’ailleurs), le coach va favoriser l’inclusion, la clarification des zones de contrôle et la possibilité d’ouverture de chacun. L’objectif est qu’en quelques jours, tout soit en place.

• Le second est de s’assurer que toutes les étapes sont bien franchies par tous. Le coach va s’assurer que chacun trouve sa juste place dans le collectif. Si certaines difficultés émergent, par exemple si un participant ne parvient pas à définir une zone de compétence dans le groupe, le coach va solliciter le collectif afin de permettre l’émergence de cette zone pour le collaborateur. Il sécurise ainsi chacun, tout en s’assurant que le groupe progresse vers la maturité relationnelle, indispensable à son bon fonctionnement et à l’atteinte de ses objectifs.

Bien entendu, faire intervenir un coach à la création d’une équipe présente de nombreux autres avantages : clarification des modalités de décision, mise en place des rituels d’équipe, définition des valeurs communes, développement des compétences liées au management… J’ai quasiment autant de demandes différentes que d’accompagnements en entreprise.

Intervention d’un coach d’entreprise dans une team constituée

Le deuxième cas de figure est celui d’une équipe qui a l’habitude de fonctionner ensemble. Une équipe avec son histoire, la grande et les petites. Une équipe avec ses habitudes, ses performances, ses forces, ses réussites, ses problèmes, ses croyances aidantes et ses croyances limitantes.

Il me semble utile de clarifier qu’il n’y a pas d’un côté des équipes qui fonctionnent bien et d’un autre des équipes qui fonctionnent mal. Il s’agit bien entendu d’un continuum qui irait de l’équipe parfaite, soudée et performante, jusqu’à l’équipe en sous performance où chacun se déteste copieusement, au bord de l’explosion (soit un refus catégorique des personnes de travailler ensemble, au sein de l’entreprise, une démission collective).

Chaque équipe de collaborateurs a ses points forts et ses difficultés et une question intéressante en début d’accompagnement est : « si vous deviez travailler ensemble sur un sujet collectif, quel serait-il ? »

Dans le cas où l’équipe fonctionne particulièrement bien, il me semble utile d’avoir en tête l’adage : « si ça n’est pas cassé, ne le répare pas ». Ça ne veut pas dire ne pas prêter attention, car entre le déni et la difficulté à se regarder soi-même fonctionner, il y a de bonnes raisons de ne pas percevoir ses propres problèmes. Il s’agit simplement de ne pas intervenir sur un système dont l’équilibre convient à tous.

Dans toutes les autres situations, diverses possibilités existent, du simple ajustement à l’intervention d’urgence en situation de tension extrême. Nous sommes ici à la croisée des chemins entre médiation et coaching d’équipe. J’aime allier les deux en travaillant d’abord sur la qualité relationnelle puis, seulement ensuite, sur les processus fonctionnels. L’articulation entre les deux se fait en général au niveau de la confiance mutuelle que se portent les membres de l’équipe professionnelle. Il m’est même arrivé d’intervenir dans une équipe qui fonctionnait particulièrement bien et avait peur que « la lune de miel ne dure pas ». Ils craignaient que cette entente soit trop bonne pour être pérenne et ont donc souhaité travailler sur ce qui pouvait risquer de dégrader les relations pour mettre en place des outils de vigilance.

En résumé, le coaching d’équipe, surtout quand il est animé par un coach qui est également médiateur, sert à améliorer et sécuriser les relations. D’autre part, il sert à optimiser les processus fonctionnels de l’équipe pour mieux atteindre les objectifs de travail. C’est un accompagnement qui peut se révéler une vraie formation sur soi, en tant que manager par exemple, mais aussi collaborateur et sur son travail en groupe.

La façon de considérer la valeur ajoutée des collaborateurs a énormément évolué ces dernières années. Il y a 100 ans, ce qui était surtout attendu était de l’ordre de la « force de travail » : des bras musclés pour soulever, manutentionner, déplacer… Il n’y avait donc peu de place pour le travail d’équipe. Avec l’ère industrielle et le développement des machines, les attentes se sont déplacées vers la notion de compétences. Ce qui était attendu au sein des entreprises était alors de l’ordre du savoir et du savoir-faire. Cette fois-ci encore, il n’y avait peu voire pas de travail d’équipe en entreprise mais plutôt un travail individuel des employés qui utilisaient leurs compétences personnelles. Aujourd’hui, nous sommes à l’époque des « soft skills », c’est-à-dire des compétences molles, qui sont à la compétence ce que la science molle est à la science.

Ne lisez rien de péjoratif dans cela, je suis très heureux d’évoluer dans le monde des sciences molles et de contribuer à leur développement à travers mes actions en formation, coaching professionnel et médiation. Et justement, parmi les soft skills les plus attendues par les entreprises, il y a la capacité à travailler en équipe impliquant communication et organisation de groupe, motivation, esprit d’équipe, confiance entre les collaborateurs et performance collective… C’est une véritable compétence et même un ensemble de compétences. En effet, savoir est une chose, savoir-faire en est une autre. Mais savoir-faire ensemble, c’est toute une aventure ! Comment favoriser le travail d’équipe au sein d’une entreprise ?

Comment définir des objectifs clairs pour son équipe ?

Il est important pour les collaborateurs d’une entreprise d’avoir des buts partagés, identifiés et déclinés sous forme d’objectifs SMART (spécifiques, mesurables, ambitieux, réalistes et temporalisés). La responsabilité de définir ces objectifs incombe bien entendu au manager. Ceci ne veut pas dire qu’il doit nécessairement les élaborer lui-même. En effet, l’équipe acceptera d’autant mieux les objectifs d’un manager si elle a contribué à leur définition et à leur construction. Plusieurs phénomènes sont ici à considérer :

Définir des objectifs afin de favoriser la motivation des collaborateurs

En général, l’humain n’aime pas ce qui lui est imposé. Lorsqu’un manager définit avec tous les membres de son équipe les objectifs à atteindre, il leur permet une appropriation qui peut être expliquée à la fois par la liberté et par la responsabilité qui sont offertes à l’équipe. Pourquoi cette appropriation ? Les collaborateurs ayant contribué à la définition de ces objectifs sont acteurs depuis le début du projet et ont alors envie de les atteindre. Les collaborateurs ont un but en commun ce qui est un réel facteur de motivation pour tous les membres de l’équipe.

Permettre à l’équipe d’avoir un rôle précis dans l’entreprise

L’équipe qui définit ses objectifs en comprend plus facilement le sens ainsi que l’intérêt des tâches à réaliser pour les atteindre. Il s’agit d’une donnée d’entrée essentielle aujourd’hui dans une société où « le sens au travail » fait partie des aspirations primordiales, trop peu assouvies, des collaborateurs en entreprise.

Favoriser la performance individuelle et collective au sein de l’équipe 

Une fois que les objectifs d’équipe sont déterminés par le manager, il faudra les décliner en objectifs individuels pour tous les membres de l’équipe. Chacun a ses tâches individuelles ainsi que sa feuille de route personnelle qu’il peut mettre en perspective de la feuille de route globale de l’équipe, ce qui lui permet de travailler individuellement et collectivement de façon harmonieuse.

Identifier les bonnes pratiques de coopération entre les collaborateurs

À ce stade, l’équipe sait sur quoi travailler. L’étape suivante est de savoir comment travailler. Pour moi, il y a ici deux éléments essentiels.

Définir des règles du jeu claires et acceptées par les membres de l’équipe

Les règles doivent permettre à chacun d’évoluer en toute sécurité dans le collectif. Le non-dit étant un poison pour les relations et la performance de l’équipe, les règles doivent favoriser l’expression de tous, tout en assurant un cadre qui garantit que la communication entre les membres de l’équipe se fait de la façon la plus rationnelle (par opposition à émotionnelle) possible. Il ne s’agit pas d’interdire la présence de l’émotion mais d’en limiter les manifestations délétères. Une communication émotionnelle au sein d’une entreprise sera toujours plus à risque. Apprendre à communiquer d’une façon dépassionnée est d’ailleurs possible et permet un débat, des échanges, des conseils et même une critique sans négativité entre les membres de l’équipe.

Il est possible d’apprendre à se comporter dans le collectif d’une manière qui soit acceptable par tous, en contribuant plutôt qu’en contraignant, en argumentant plutôt qu’en assenant, en expliquant plutôt qu’en imposant. Il est de même utile d’apprendre à se garder des interprétations et des prêts d’intention. Croire que l’on sait pourquoi l’autre agit, c’est souvent se tromper, notamment si on imagine qu’il agit contre nous ce qui peut, à terme, conduire à un conflit.

Ces règles doivent permettre une communication assertive. Lorsqu’une équipe travaille en collectif, il y a des moments d’accord et des moments de désaccord. C’est là que la communication devient à la fois délicate et indispensable, pour négocier par exemple ou pour identifier une action mal menée ou mal aboutie afin de mettre en place une correction.

La capacité à donner du feedback, notamment négatif, est essentielle pour le bon fonctionnement de l’équipe tout comme la capacité de ses membres à recevoir ce feedback. Les collaborateurs doivent donc apprendre à communiquer de façon efficace et sincère, sans tomber dans l’agressivité mais plutôt en faisant preuve d’assertivité. L’assertivité étant la capacité d’une personne à se situer entre une posture passive (je subis, j’accepte, je ne dis rien, je me renferme) et une posture agressive (je critique, je me mets en colère). L’assertivité étant également la capacité à dire à l’autre ce qui ne nous convient pas sans conflit, sans dénigrer ni ses idées ni sa position, dans un esprit constructif et tourné vers les solutions.

Connaître les fondamentaux de la collaboration et de la coopération

Connaître les fondamentaux de la collaboration et de la coopération est indispensable pour :

• Travailler ensemble ;
• Apprendre à contribuer ;
• Gérer sa frustration quand une idée n’est pas retenue au bénéfice du collectif ;
• Accepter de laisser son égo de côté parce que la relation collective est plus importante et parce l’intelligence collective est nécessaire pour permettre à l’équipe et à l’entreprise d’avancer ;
• Accepter de jouer le jeu de l’implication et de l’investissement personnel.

Favoriser le travail en équipe se travaille, s’entraîne et s’apprend notamment avec le coaching d’équipe et la facilitation qui intègrent les outils de l’ingénierie relationnelle tels que développés par la Médiation Professionnelle.

Je vous propose une double réflexion pour terminer cet article : à quoi verriez-vous que votre équipe fonctionne mieux ensemble ? Et qu’est-ce que cela vous permettrait ?

Pour tous renseignements complémentaires, n’hésitez pas à me contacter. Retrouvez tous mes conseils sur ma page LinkedIn !

Dans mon quotidien de médiateur et de coach, il m’arrive souvent d’être confronté à l’incompréhension d’une personne en face d’un comportement, d’une décision, d’une action qu’entreprend une autre personne et qu’elle ne parvient pas à comprendre. Parfois même qu’elle n’aurait pas pu imaginer, qu’elle ne croyait peut-être pas envisageable. « Mais comment peut-il faire ça ? se comporter de telle façon ? penser de telle manière ? Moi, à sa place… »

« Moi à sa place… »

C’est une locution courante. En tout cas elle s’invite souvent dans mon cabinet de coach et de médiateur.

Se mettre à la place de l’autre ? Vraiment ?

A bien y réfléchir, deux évidences rationnelles s’imposent à nous.

La première est que nous ne sommes pas à la place de l’autre. Nous n’y sommes pas et nous n’y serons jamais. Nous sommes dans l’impossibilité physiologique et psychologique d’être à la place de l’autre.

Ce qui me semble fondamental, c’est de comprendre que nous voyons tous le monde différemment. De façon unique, parce que nous avons tous des informations différentes. Informations amenées par notre culture, notre éducation, notre expérience… Ces différences entre nous sont en fait une bonne nouvelle : si nous étions tous identiques, nous voudrions tous faire le même métier, habiter la même maison, épouser la même personne… le monde serait invivable !

Même nous, parfois, à notre place…

Qui ne s’est jamais agacé de cette personne qui ne démarre pas devant lui quand le feu passe au vert alors qu’il est pressé ? Et qui ne s’est jamais agacé de ce coup de klaxon derrière lui alors que le feu « vient à peine de passer au vert » ? On voit bien qu’en fonction de nos informations, de notre état émotionnel du moment, on peut parfois avoir des ressentis différents voire opposés sur une situation. Nous ne sommes pas à la place de l’autre, ce qui nous empêche de savoir ce que nous ferions à sa place.

En revanche, on peut être certain que l’autre fait au mieux pour lui-même en fonction des informations dont il dispose. Il essaye de protéger au mieux ses intérêts, de défendre ce qui est important pour lui. Il cherche à préserver son intégrité physique et psychologique, à nourrir ses besoins. Et nous pouvons voir ou imaginer, grâce à nos informations, certaines limites, certains dangers (réels ou supposés) de ses actions, de ses décisions. Parce que nous avons d’autres informations et que nous sommes engagés différemment d’un point de vue émotionnel dans sa situation, nous voyons les choses autrement.

La seconde évidence rationnelle est que si nous poussons le raisonnement, on réalise que l’autre décide en fonction des informations qu’il a. Si nous étions « à sa place », nous aurions donc les mêmes informations que lui. Uniquement celles-ci. Et aussi lointaine que cette idée puisse nous paraitre, la conséquence de cette situation est que, à sa place, nous agirions probablement (sûrement ?) exactement comme lui.

Que peut faire le médiateur de cette idée ?

Au moins deux réponses m’apparaissent :

Dans un premier temps, c’est une façon de rencontrer l’autre, de l’accueillir, de le considérer. Se dire qu’à sa place nous agirions comme lui, c’est une autre manière d’envisager la relation. Y compris si ses actions et ses décisions nous posent des difficultés : accepter cette idée, c’est simplement valider la légitimité de l’autre vis-à-vis de lui-même. Ce n’est pas lui dire qu’il a raison ni que nous sommes en accord avec lui. C’est le raisonnement que le médiateur favorise.

Dans un second temps, comme nous disposons d’autres informations et d’un engagement émotionnel différent, sans lui dire qu’il a tort, sans remettre en cause sa légitimité, nous pouvons cependant parfois le faire réfléchir, par exemple en lui posant des questions et en lui faisant faire ce pas de côté qui permet d’envisager les choses autrement en enrichissant son raisonnement.

C’est ce que nous faisons en médiation et en coaching dans des conditions qui permettent de respecter la sécurité de notre client. Sans penser qu’il a tort nous l’invitons simplement à regarder d’autres facettes de la réalité. Une réalité, tellement complexe qu’elle ne nous est jamais entièrement accessible.

Alors la prochaine fois que vous commencerez une phrase par « Moi, à sa place… », comment la terminerez-vous ?

Ma fiche LinkedIn

La médiation professionnelle porte sur l’étude des relations professionnelles ainsi que les composantes de la qualité relationnelle jusqu’à sa dégradation au sein d’une entreprise. Lors d’une médiation professionnelle, le médiateur intervient grâce à différents moyens et outils permettant d’aider les équipes à trouver une solution à leurs divers conflits et/ou litiges.

En situation de conflit au sein d’une entreprise, les techniques de médiation professionnelle permettent de mettre en place un accompagnement structuré grâce à un médiateur impartial et neutre. L’ensemble des parties peuvent alors s’exprimer librement et trouver des solutions au différend qui les oppose.

Les différents types de conflits

Il est possible de déterminer deux types de conflits professionnels :

Le conflit d’évitement

Le collaborateur considéré comme « plus fort » tente d’imposer son fonctionnement au collaborateur considéré « plus faible ». Ces conditions de travail peuvent alors créer un désengagement des collaborateurs, puisque les problèmes ne sont pas remontés au niveau de la hiérarchie. Ce genre de conflit peut avoir un impact considérable dans le fonctionnement de l’entreprise.

Le conflit d’affrontement 

Le collaborateur considéré comme plus fort finit par imposer sa volonté au collaborateur plus faible. L’exercice du rapport de force nuit alors fortement à la relation entre les collaborateurs et crée un conflit interne.

Et le dialogue ?

Le dialogue est la seule solution qui permette de sortir d’un conflit. Cependant, il n’est pas toujours possible à restaurer quand la relation est très dégradée. D’où l’intérêt de l’intervention du médiateur qui va, lors des entretiens préalables, créer des conditions de sécurité qui permettront le rétablissement de ce dialogue, de ce qui était il y a encore quelques jours une « inimaginable discussion ».

Quels sont les signes de conflits relationnels au travail ?

De nombreuses situations au sein d’une entreprise peuvent nécessiter une médiation professionnelle :

• Manque de compréhension entre les équipes ;
• Sentiment de harcèlement ;
• Licenciement ou départ quelle qu’en soit la forme ;
• Indemnisation professionnelle ;
• Manque de communication entre les collaborateurs ;
• Manque de cohésion d’équipe ;
• Désaccords entre associés ;
• Différends entre entreprises ;
• Manque de communication au sein du comité de direction ;
• Désaccords avec les partenaires sociaux.

Quelle que soit la situation, même si elle vous paraît inextricable ou désespérée, même si des actions en justice ont déjà été initiées, vous pouvez à tout moment décider de mettre en place une médiation qui permettra d’améliorer la situation et pourra même éteindre les actions judiciaires. Les effets bénéfiques sont nombreux :

• Économie ;
• Déchargement de la charge émotionnelle ;
• Gain de temps…

Mon rôle en qualité de médiateur professionnel à Bordeaux

En tant que coach professionnel et médiateur à Bordeaux, on me demande souvent d’intervenir pour « résoudre un problème ».

Un problème est un écart. Un écart entre une situation actuelle, réelle, que vit une personne, et une situation qu’elle voudrait à la place. Professionnellement, nous résolvons des problèmes au quotidien. C’est même souvent ainsi que nous définissons nos postes. La finalité de la plupart de nos tâches revient à combler ces écarts. Et nos clients ont recours à nos services pour résoudre leurs problèmes, quel que soit notre métier.

On n’appelle pas toujours « problème » le contexte de départ. En effet, ce mot est un jugement que nous portons. Par exemple, un comptable qui saisit des écritures passe d’un contexte « les écritures ne sont pas saisies » à une situation « les écritures sont saisies ». Il ne va considérer qu’il y a un problème que si son patron lui explique que sa saisie est fausse ou mauvaise. Il aurait alors un problème de compétence. Ou bien s’il a un temps trop limité pour réaliser sa tâche, il aura un problème de temps. Ou de « bande passante » comme on dit dans les entreprises « modernes » ! Ce sont alors les éléments de contexte qui créent le problème.

Peut-on réellement parler de problème ou d’opportunité ?

Autre exemple : « on m’a volé mon vélo ». C’est un problème. Si je vous donne un autre élément de contexte qui est que j’ai envie d’un vélo électrique depuis longtemps mais que j’hésite à en acheter un alors que j’ai déjà un vélo qui fonctionne bien, vous commencez à distinguer comment on peut passer d’un problème à une opportunité !

Maintenant que nous savons que la notion de problème est un jugement, donc soumise à interprétation et discussion, on peut envisager une première intervention possible par le médiateur professionnel à Bordeaux : permettre une prise en recul. « Qu’est-ce qui vous fait dire que vous avez un problème ? » ; « En quoi est-ce un problème pour vous ? » ; « Quels sont ses effets ? ».

Mais aussi : « que vous permet ce problème ? » On peut notamment explorer comment la personne, parfois inconsciemment, va entretenir le problème. Elle l’appelle problème, mais s’il est arrivé dans sa vie, il y a parfois (souvent) de bonnes raisons. Et s’il y reste aussi. Le client qui souhaite une évolution de sa situation (= résolution du problème) va donc devoir renoncer à ce que lui permet le problème. Par exemple, le problème d’un de mes clients, était qu’il ne parvenait pas à se libérer du temps pour prospecter de nouveaux clients. L’exploration du problème a mis à jour qu’il avait peur de prospecter, de vivre des échecs, de se sentir rejeté. Son problème de temps était en fait une solution à un problème plus profond, antérieur, que nous avons dû résoudre en premier.

En synthèse, intervenir sur les problèmes, en médiation, passe par plusieurs étapes : clarifier que la situation est bien problématique pour le client, explorer et découvrir la véritable racine du problème et travailler ensuite au bon endroit.

Pour tout renseignement complémentaire ou pour un besoin en médiation professionnelle à Bordeaux, je vous invite à me contacter ! Vous pouvez également me retrouver sur ma page LinkedIn.

Le coach professionnel est un accompagnateur qui peut intervenir à n’importe quelle période de la vie professionnelle d’une personne qui ressent le besoin d’être aidée dans la réalisation son travail. Le coaching professionnel est un accompagnement de la personne qui n’a pas conscience de ses capacités et de ses qualités personnelles et professionnelles. Elle ressent un manque de confiance en elle, un stress régulier au travail et craint également l’échec professionnel. Ces émotions peuvent être source de démotivation et de baisse de productivité au sein d’une entreprise.

Le coach professionnel va accompagner la personne sur plusieurs séances afin de lui permettre d’atteindre ses objectifs au travail. Le travail sur la confiance en soi passe par des réflexions, analogies, exercices, actions et mises en situation adaptées au profil et au besoin de chaque personne. Les séances de coaching vont notamment lui permettre de :

• Prendre conscience de ses qualités et de ses compétences afin d’avoir davantage confiance en elle au travail et dans son quotidien ;
• Lui apprendre à gérer ses émotions comme le stress ou la peur de l’échec professionnel ;
• Lui faire gagner en autonomie et en efficacité au sein de l’entreprise ;
• Entrevoir l’aspect positif plutôt que négatif dans toutes les situations qu’elle rencontre au sein de l’entreprise ;
• Lui redonner l’estime d’elle-même ;
• L’encourager à oser de nouvelles expériences en la sécurisant.

Les séances de coaching visent à un épanouissement et un bien-être personnel avant tout. C’est ce nouvel état qui permettra un épanouissement professionnel.

Pourquoi faire appel à un coach ?

Avoir recours à des séances de coaching individuel peut être bénéfique face à de nombreuses situations :

• Une évolution de carrière ou un changement de poste ;
• Des difficultés liées à la vie professionnelle ;
• Un manque de confiance en soi et en ses qualités au travail ;
• Des difficultés à prendre la parole en public ;
• Des difficultés à gérer son stress, ses émotions, son temps ou les situations conflictuelles au sein de l’entreprise ;
• La peur d’oser ou de prendre des décisions ;
• La peur de la nouveauté comme de nouvelles tâches à réaliser ;
• Le besoin de retrouver du sens au travail et un équilibre personnel ;
• Une envie de booster sa carrière professionnelle.

L’importance de la confiance en soi en coaching individuel

Il y a quelques semaines, j’ai eu un entretien de pré-coaching avec Virginie. Cet entretien fait partie de mon processus de coaching. Il vise à ce que le client et le coach professionnel fassent connaissance, échangent sur les attentes, les besoins, les demandes et le contenu d’un coaching afin de pouvoir décider ensuite, en conscience et connaissance de démarrer un accompagnement.

Virginie, me livre assez vite lors de cet entretien de pré-coaching : « je sais que je suis capable, mais je n’y arrive pas ». J’entends régulièrement ces mots. Et puis parfois mon client ne sait pas (encore) qu’il est capable.

S’il sait déjà, il a conscience de sa propre capacité. Son travail va donc rapidement l’amener à une mise en mouvement pour réorganiser ses idées, lever les obstacles, avancer vers ses solutions et ses objectifs.

Mais parfois il ne sait pas qu’il a les capacités nécessaires. En tout cas pas de façon consciente. Il doit probablement le savoir au fond de lui puisqu’il n’est pas allé vers une formation (« technique ») mais un coaching.

Rendre capable (ou rendre à César ?)

Je vais commencer par permettre cette prise de conscience. De mon côté, j’ai déjà une foi inébranlable en mon client et en sa capacité à atteindre ses objectifs. C’est évidemment un appui majeur pour l’aider à prendre confiance en lui. D’autant plus qu’il est possible que d’autres autour de lui en soient également conscients : son service RH qui m’a missionné, son manager qui a proposé le coaching individuel… Autant de leviers que je vais pouvoir utiliser pour faire réfléchir mon client à la confiance qui lui est témoignée. C’est une base de travail pour aller chercher les situations qui ont bâti cette confiance. Les réussites du passé notamment. Par infusion, le client peut ainsi se convaincre lui-même qu’il a les capacités.

Le coaching individuel pour redonner le « pouvoir de »

Dans d’autres situations, il va douter longtemps de ses capacités. C’est alors avec douceur et précautions que je vais lui proposer de s’autoriser, d’oser, d’essayer, dans des contextes très identifiés, présentant peu d’enjeux et de risques. Il va ainsi pouvoir éprouver la réussite. Découvrir qu’il a les capacités pour y parvenir seul. Il peut le faire. « Oui mais dans ce cas c’était différent/facile/pas pareil/… » Ou comment auto-minorer cette capacité qu’il vient de se révéler ! Cette phrase vient souvent à ce stade. On va donc étudier les transpositions possibles à d’autres situations qui présentent plus de difficulté, d’incertitude, de stress. On identifie très précisément les risques (réels), les dangers. Puis on travaille sur un plan d’action détaillé, un pas-à-pas qui sécurise le chemin à parcourir, au long duquel nous célèbrerons les petits succès et résoudrons les difficultés. Toutes les facettes d’une situation, agréables ou non, ont leur place en coaching personnel. Les réussites sont valorisées et servent d’exemples. Les problèmes sont autant d’opportunités qui permettent d’apprendre. Jusqu’à atteindre l’objectif, à la façon du client.

Exercer son talent

Le coaching professionnel est un accompagnement au changement. Ici, le changement demandé par le client passe par la capacité et les compétences dont dispose la personne mais qui sont difficiles à mobiliser pour le moment. Je fais souvent le parallèle avec le « mot sur le bout de la langue » : je connais bien le mot mais je n’y ai pas accès pour l’instant. Le coach contribue à recréer la connexion, redonner confiance en soi et en ses capacités personnelles et professionnelles.

Vous souhaitez développer votre confiance en vous grâce au coaching individuel ? Je vous invite à me contacter pour que nous puissions échanger sur le sujet !

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S’il est un métier dont l’appellation est galvaudée, malmenée, déformée, mise à toutes les sauces, c’est bien le coaching. Mais qu’est-ce vraiment que le coaching ?

Tout d’abord, il faut dire que personne ne fait d’effort : la plupart des livres sur le coaching commence par trois pages de définitions prises ici ou là. Puis l’auteur tente sa propre synthèse. Il y a ceux qui s’improvisent coach, j’en croise souvent : ils font du conseil dans le cadre d’accompagnements de proximité. Comme c’est personnalisé, « sur-mesure », c’est une forme de coaching. Perdu ! Que le conseil soit personnalisé et sur-mesure, il me semble que c’est la moindre des choses. Sinon on donne les mêmes conseils à chacun ! Mais ce n’est pas du coaching. De même qu’une formation, aussi personnalisée et sur-mesure qu’elle soit, n’est pas non plus du coaching.

Le coaching s’apprend et ce n’est pas un apprentissage uniquement technique. C’est une modification profonde du rapport à l’autre et au monde. Et c’est très long à obtenir, il faut des mois et des mois pour simplement atteindre le chemin… qui est alors sans fin !

Ajoutons à ça le « love coaching », le « house coaching » (dont je n’ai toujours pas compris s’ils s’agissait d’un accompagnement à la vente de son logement ou à la pratique du hip-hop), le « coaching en image », j’en passe et des meilleures. Sans porter de jugement sur le contenu de ces prestations, quand on lit le détail de leur description, il ne s’agit toujours pas de coaching.

Alors finalement, qu’est-ce vraiment que le coaching ?

Et pourquoi les pratiques ci-dessus ne sont-elles pas du coaching ?

Le coaching est une pratique d’accompagnement qui permet à un client de poursuivre ses propres objectifs en élaborant lui-même ses solutions, par ses propres moyens.

1. Objectifs : ils peuvent être personnels ou professionnels. Nous nous ne traiterons ici que de ces derniers. En effet, les objectifs personnels, tels qu’arrêter de fumer ou perdre du poids ne relèvent pas de ma pratique. Je vais rester dans ce que je connais, même si le processus est similaire. Ils ont en commun de ne pas être facilement atteignable par la personne accompagnée. celle-ci a généralement fait le constat, avant de faire appel au coach, qu’elle n’y parvient pas seule.

Atteindre ces objectif va dès lors nécessiter des prises de conscience, des changements, des efforts de la part du client. S’engager sur la voie du coaching n’est donc pas une solution de facilité ni un aveu d’échec ou de faiblesse. C’est au contraire le début d’une voie de travail. La démonstration que la personne souhaite progresser et qu’elle est prête à faire des efforts pour y parvenir.

Les objectifs précis d’un coaching nécessitent souvent au moins une séance pour être clarifiés. Il arrive fréquemment que la situation d’un client soit embrouillée, complexe et qu’il ait du mal à exprimer ses réels besoins dans des demandes claires.

2. Propres moyens : le coach ne donne aucune réponse à son client. Comme le coach d’un joueur de tennis doit savoir jouer sans pour autant tenir la raquette de son champion, le coach du professionnel doit connaitre le monde de l’entreprise, ses codes, ses difficultés… Et il fait une totale confiance à son client pour savoir comment il doit et il va s’y prendre. Le coach professionnel chemine à côté de lui. Il lui fait faire parfois un pas de côté pour regarder une situation sous un angle différent, avec un nouvel éclairage.

En questionnant les certitudes et en questionnant le cadre de référence de la personne accompagnée, il lui permet de l’élargir et de trouver de nouvelles solutions. Bien entendu, tout ceci nécessite de la sécuriser en même temps : on ne bouscule pas perdre les repères d’une personne avant de l’abandonner en pleine nature jusqu’à la prochaine séance.

3. Poursuivre : pourquoi pas atteindre ? Parce que le coach n’a pas d’obligation de résultat, seulement une obligation de moyens. Il serait d’ailleurs extrêmement prétentieux de penser qu’on peut « changer » quelqu’un. Seul le client peut changer, s’il le veut. Et si c’est bien au coach de créer les conditions qui rendent ce changement possible, ce n’est en aucun cas à lui de « forcer » pour obtenir le changement. C’est bien, in fine, le client qui change.

4. Pratique d’accompagnement : le coaching est probablement le mode d’accompagnement le plus respectueux de la personne : il n’impose rien. Il se base sur la confiance que le coach a dans son client à qui il offre un espace de liberté, un temps pour lui. Un temps pour réfléchir, pour être écouté et s’écouter lui-même.

Le coach n’apporte pas de réponse, nous l’avons compris, qu’apporte-t-il, alors ?

Tout d’abord, ce cadre, sécurisant, ouvert et neutre. Un coach ne dit pas « c’est bien » / « ce n’est pas bien »). Il apporte l’impartialité. Un coach ne dit pas« tu as tort » / « tu as raison »). Plutôt « je comprends que ce soit difficile pour toi » (c’est l’empathie). Ce cadre est strictement défini par une déontologie qui prévoit également la confidentialité des échanges.

Le coach professionnel apporte aussi une écoute totale (le verbal, le corporel, l’émotionnel, parfois le spirituel). Son d’expertise va aider le client à exprimer sa demande, aussi embrouillée soit-elle de prime abord (pas de demande = pas de coaching). Il doit identifier ce qui empêche son client de changer, d’aller vers son objectif. Puis, il va ensuite rendre ce changement possible après s’être assuré qu’il est positif, sécurisé et écologique (durablement respectueux de l’environnement et des ressources du client).

Enfin, le coach veillera à l’autonomisation de son client : il ne décide pas à sa place, nous l’avons vu, puisqu’il ne donne pas les réponses. Il ne doit surtout pas non plus avoir une attitude de gourou-rentier, s’étant rendu indispensable auprès d’un client. Savoir rendre autonome la personne accompagnée n’est pas le moindre des savoir-faire du coach. Il doit avoir auparavant créé les conditions pour que son client ait intégré qu’il peut à présent voler de ses propres ailes. Acter que l’accompagnement touche à sa fin mais qu’il a durablement appris à s’en sortir tout seul. Le coaching peut-être un tremplin, surtout pas une béquille.

Quelques exemples de sujets de coaching professionnel :

• prendre de la hauteur dans le cadre d’une nouvelle fonction,
• augmenter son niveau de délégation,
• développer commercialement son activité,
• améliorer son assertivité,
• (re)trouver sa sérénité dans son poste,
• trouver son style de management
• …

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Il y a quelques mois, je reçois un appel que je n’attendais plus. Un ancien client avait donné mon numéro à un de ses proches, François, directeur d’agence dans une société d’informatique, en difficulté dans sa mission. Mon client m’avait informé de sa démarche, mais François n’avait pas appelé. 8 mois plus tard, donc, François m’appelle et me dit :

– C’est un énorme effort pour moi de vous appeler
– Pourquoi ?
– Parce que si je vous appelle, c’est que je n’y parviens pas tout seul
– D’accord, et ?
– Et donc c’est que je suis mauvais.

A ce moment-là, je me suis dit « quel dommage ! » Quel dommage de teinter de façon aussi négative le début d’une nouvelle relation et surtout le début d’un nouveau chemin.

 Je lui demande :
– Vous connaissez Rafael Nadal ?
– Oui
– Pensez-vous qu’il ait un coach ?
– Euh…probablement, oui
– Et pensez-vous que le président de xxx (nom d’une société du CAC 40) puisse avoir recours au coaching professionnel ?
– Euh…je ne sais pas, c’est possible
– Je ne sais pas non plus. Sont-ils mauvais ?
– Non, bien sûr !
– Alors pourquoi auraient-ils un coach professionnel ?
– Peut-être pour progresser ?
– Pourquoi pas. Quelle est la différence avec votre démarche ?
– … C’est vrai, elle n’est pas si grande en fait !

J’ai ensuite eu une discussion avec François sur son engagement sur cette voie de progrès et de travail, engagement qui démontrait qu’il avait conscience de ses axes d’amélioration, qu’il avait le courage de les exprimer, de les affronter et qu’il prenait les sujets à bras le corps pour résoudre, changer, régler, progresser et atteindre ses objectifs.

Pourquoi avoir recours au coaching professionnel ?

Peu importe le poste occupé au sein d’une entreprise, chaque personne traverse au cours de sa vie professionnelle des moments de doute et d’incertitude quant à sa carrière, ses compétences, son développement personnel et professionnel, sa place dans l’équipe… Dans ce genre de situation l’accompagnement par un coach professionnel sur plusieurs séances peut être un bon moyen de trouver les réponses à ces questions et aller de l’avant.

Le besoin de retrouver confiance en soi et en ses compétences

Aussi bien dans la vie professionnelle que personnelle, chacun est confrontée à des pensées négatives envers lui-même : « je ne suis pas à la hauteur de ce poste de manager », « ma carrière stagne », « je n’ai pas ma place dans cette équipe » … Ce jugement est bien souvent plus sévère que la réalité. L’accompagnement avec un coach professionnel va permettre de dépasser ces pensées et de se fixer des objectifs réalisables permettant de reprendre confiance en soi.

Le besoin de trouver une personne impartiale et à l’écoute

Le coach professionnel est une personne neutre que ce soit dans votre vie personnelle ou en entreprise. Il a un avis objectif quant à chaque situation vécue en entreprise et peut faire émerger des solutions favorisant le développement personnel et professionnel. Le coaching professionnel est un accompagnement sur plusieurs séances permettant de s’exprimer librement sans jugement et faire le point sur sa carrière professionnelle afin de se fixer de nouveaux objectifs. Le coach a

L’envie de développer ses compétences professionnelles

La majorité des personnes faisant appel à un coach professionnel souhaitent développer leurs compétences. Le coaching permet notamment de :

• Développer le leadership ;
• Développer ses compétences en management ;
• Se fixer de nouveaux objectifs ;
• Avoir une meilleure gestion de son équipe en tant que manager ;
• Savoir gérer une situation conflictuelle au sein de l’entreprise.

L’envie de changer ses habitudes en entreprise

Qu’il s’agisse de la mise en place d’un changement dans l’entreprise, de l’élaboration de nouveaux processus ou de la prise d’une nouvelle fonction, il est commun de vouloir prendre de nouvelles habitudes. Le coach professionnel aide à appréhender ces changements au sein de l’entreprise et donne les ressources nécessaires pour gérer ces nouveautés.

Dans le cas d’une nouvelle fonction dans l’entreprise, le coach professionnel accompagne le cadre supérieur, le dirigeant ou le manager à intégrer son nouveau poste en toute sérénité.

Le besoin d’avoir une meilleure gestion du stress et des émotions

Un changement de fonction, un conflit entre collaborateurs, un changement de processus, de nouvelles missions, de nouveaux objectifs… nombreuses sont les situations générant du stress en entreprise. Le coaching professionnel permet d’analyser les situations problématiques et mettre en place des actions et solutions permettant une meilleure gestion du stress quelle que soit la situation vécue.

Les bienfaits du coaching professionnel pour l’entreprise

Le coaching professionnel est un outil indispensable en entreprise puisqu’il permet de développer le leadership et les compétences des dirigeants et des managers grâce à différentes ressources et outils.

Les séances de coaching ont un réel impact sur la carrière d’une personne puisqu’elles lui permettent de :

• Devenir plus autonome ;
• Se fixer de nouveaux objectifs ;
• Être plus épanouie au travail ;
• Augmenter sa confiance ;
• Renforcer ses compétences professionnelles ;
• Disposer d’outils et ressources nécessaires pour la gestion du stress et de ses émotions ;
• Participer plus activement au sein de l’équipe et de l’entreprise ;
• Travailler de façon plus productive ;
• Être dans une dynamique positive et réduire les tensions au sein de l’équipe.

Le coaching professionnel est un accompagnement très enrichissant pour la carrière des dirigeants leur permettant de développer leur leadership et leurs compétences en management. De plus, les managers eux aussi sont régulièrement confrontés à des collaborateurs en perte de confiance en eux et en leurs compétences au sein de l’entreprise. Les séances de coaching professionnel apprennent donc aux dirigeants et managers les outils et processus à mettre en place au sein de leur équipe de travail afin de favoriser la confiance en soi et le développement individuel.

Le coaching des dirigeants et managers d’une entreprise permet de :

• Favoriser l’autonomie des collaborateurs au sein de l’équipe de travail ;
• Augmenter l’engagement des managers et du personnel ;
• Accroître les performances individuelles et collectives ;
• Permettre le développement personnel et professionnel de l’ensemble des collaborateurs ;
• Motiver l’équipe et renforcer son implication.

Le recours au coaching professionnel n’est pas signe d’échec

Contacter un coach professionnel n’est certainement pas un aveu d’échec. C’est un appel au changement. Au changement de ce qui ne nous convient pas ou plus. C’est la démonstration d’une volonté de développement, de progrès et c’est parfois un pas difficile à réaliser.

En outre, en cas de grande difficulté professionnelle pouvant mener au burn-out, une intervention préventive est bien entendu largement préférable à une réparation curative. Pour être intervenu dans les deux situations, j’ai pu constater qu’il est souvent possible, en mettant les justes mots sur les situations, d’empêcher la survenue de cette maladie.

Enfin, le coaching professionnel n’est pas non plus une solution de facilité. Il emmène sur la voie de la connaissance (découverte ?) de soi et du travail, qui sont deux activités qui nécessitent courage et énergie. Les récompenses, en revanche, sont souvent magnifiques. Même si elles ne me sont pas adressées, elles me rendent heureux d’exercer ce métier.

Si vous vous reconnaissez parmi les situations exposées dans cet article, reconnaître le besoin d’être accompagné par le biais du coaching n’est pas un aveu de faiblesse, bien au contraire il s’agit d’une démarche positive de votre part ! N’hésitez pas à me contacter pour échanger sur vos interrogations ou besoins en coaching ! Vous pouvez également me suivre sur Linkedin.

Qu’est-ce que la grille RPBDC ?

Une conversation de coaching répond à au moins deux critères qui font qu’elle n’est pas une discussion de « Café du Commerce ».

Le premier de ces critères est le très haut niveau d’écoute du coach professionnel qui doit savoir saisir dans un même mouvement le verbal, le para-verbal, le non verbal. Il s’attache également aux processus à l’œuvre dans la relation coach/client (qu’est-ce qui se joue ici et maintenant entre lui et moi). J’aurai l’occasion de revenir sur cette écoute à plusieurs étages dans un prochain billet.

Le second critère est que, tout en ayant l’air parfaitement naturel, l’échange est structuré par le coach autour d’un processus. Je démarre autour de la situation que vit le client, je la diagnostique avec lui puis je balise ma zone d’intervention. Ensuite, le véritable travail d’accompagnement démarre, même si ces préliminaires en font largement partie. Une des structures possibles pour ce faire est la grille RPBDC.

Élaborée par Vincent Lenhardt, le propos de cette grille est de permettre à un client d’expliquer en quoi une situation est problématique pour lui et ce qu’il attend de son coach à ce sujet. Elle constitue ainsi une double protection : pour le client qui va circonscrire l’action de son coach à ce qu’il souhaite travailler avec lui et pour le coach qui sécurise le processus et le contenu (forme et fond) de son intervention.

R = REEL : il s’agit ici de faire décrire la situation. Cela semble simple mais ça ne l’est pas : quand un client est englué dans ses problèmes, il lui est souvent difficile de décrire sa situation autrement que confusément, ce qui m’a valu récemment la réflexion « si j’y voyais clair, je ne ferais pas appel à un coach ! ». Il s’agit alors de guider méthodiquement son client avec une technique de questionnement exploratoire. Il en existe plusieurs, comme le CQQCOQP En fait, chaque situation est particulière et sera travaillée  différemment.

P = PROBLEME : le coach va ici demander au client d’expliquer en quoi la situation est problématique pour lui et d’exprimer l’écart entre la situation réelle et la situation souhaitée. C’est pour moi une vraie limite de cette grille : elle présuppose l’existence d’un problème et ce n’est pas obligatoire en coaching. On peut vouloir se développer sans avoir de problème à résoudre.

B = BESOIN : à l’étude du réel et du problème, le coach est souvent capable d’établir un diagnostic voire d’envisager une stratégie d’actions pour aider son client à élaborer ses solutions. Mais à ce stade, il est trop tôt pour intervenir.

D = DEMANDE : en regard du besoin et de sa perception de celui-ci, le client doit maintenant exprimer une demande : en clair quel résultat veut-il atteindre et qu’attend-il de son coach ? Là encore, il est parfois compliqué pour un client de décrire précisément le périmètre de l’accompagnement. Le coach peut donc, avec beaucoup de délicatesse, aider le client à cheminer, tout en ayant en tête la règle déontologique suivante : tant qu’une demande appartenant au champ du coaching n’est pas clairement exprimée, il ne peut y avoir d’intervention.

C = CONTRAT : Lorsque tout est clair, un contrat formalisera et synthétisera les éléments. Il explicitera le résultat attendu et le rôle du coach. Il peut prendre la forme d’un contrat de coaching si la grille RPBDC a été appliquée de façon globale en début de mission. Il peut aussi être un simple contrat oral pour formaliser une intervention ponctuelle lors d’une séance. C’est l’une des grandes forces de cette grille : elle fonctionne en macro sur l’ensemble du processus de coaching comme en micro sur un point de détail.

Un petit secret de coach pour conclure : cette grille encadre le processus ; elle constitue, même, à ce stade, le processus. Mais si elle guide l’échange, faisant qu’un entretien de coaching n’est pas un entretien de « Café du Commerce », la façon dont le client va exprimer et poser son problème, le cheminement particulier, unique, de sa pensée, vont renseigner l’accompagnant au moins autant que le contenu qui va lui être livré, car il va lui superposer d’autres outils (PNL, Analyse transactionnelle…). 

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Je me rends compte à travers les premiers échanges que j’ai avec mes clients d’une confusion fréquente. Dans l’esprit de nombre d’entre eux, un coaching est une formation sur mesure additionnée d’une « injection de motivation ». Pour clarifier, je vous invite à lire l’article Qu’est-ce vraiment que le coaching ?

L’importance de la motivation

L’augmentation de la motivation peut être un effet du coaching. Certainement pas une volonté (éventuellement « soufflée » par le commanditaire, DRH ou manager du client accompagné) du coach qui ne doit surtout pas « vouloir pour son client ». En revanche, il me semble que le client qui le souhaite, l’a exprimé clairement, doit pourvoir compter sur son coach pour lui redonner énergie et confiance en lui quand il se trouve dans un état de doute. Retrouver mon socle solide de compétence et mon plaisir à travailler. Reprendre confiance dans mes capacités professionnelles à un moment où quelques échecs successifs les ont ébranlées. Autant de beaux objectifs de coaching. Et un coach mandaté pour cela sera bien entendu légitime pour intervenir dans ce cadre.

Une de mes clientes, Carine, a récemment décidé d’abandonner un projet . Il n’est pas du tout de mon ressort de l’en empêcher. Au nom de quoi lui aurais-je dit « tu ne vas pas abandonner maintenant ? » Pour mémoire, le coach est et doit rester neutre dans les choix de ses clients. Si le contrat de coaching avait prévu dès le début que ce type de situation devait donner lieu à une « remotivation » par mes soins, ça aurait été déontologiquement possible.

Mais peut-on vraiment motiver quelqu’un ? Déontologiquement possible mais techniquement difficile : remettre en énergie, oui, stimuler (court terme), pourquoi pas, mais motiver (long terme), est probablement illusoire. Ce que l’on peut en revanche travailler, ce sont les conditions de la motivation. Et notamment la possibilité pour le client de croire en lui, à nouveau. Il va ainsi retrouver l’énergie qui viendra nourrir à la fois son plaisir à remplir sa mission et son envie de continuer, d’aller plus loin. 

Coaching et confiance en soi

Un autre sujet serait un client prêt à baisser les bras parce qu’il ne se sent pas ou plus capable de réussir. Le coach serait alors légitime à le faire travailler sur ce ressenti. Réfléchir avec son client autour de ses compétences, de ses qualités, vont lui redonner confiance. Pour parvenir à son but.

Pour conclure, si je pense qu’il n’appartient pas au coach de motiver son client, accompagner celui-ci dans une réflexion complète sur les conséquences de l’abandon d’un projet, sur les bénéfices et inconvénients qu’il y aurait à le poursuivre, font en revanche partie de son rôle. En effet, une telle décision peut parfois se prendre sous le coup d’une émotion. La ramener dans le champ de la raison peut permettre de la voir sous un autre angle. Surtout quand votre coach vous amène à réfléchir sur les questions que votre inconscient avait brillamment éludées.

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